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Publié le 24 octobre 2022 – Mis à jour le 24 octobre 2022
du 2 mai
au 24 octobre 2022

Les travaux dans le cadre du projet PLURIEL 2024 ont été initiés au printemps 2022. Afin d’enrichir nos réflexions, il est rapidement apparu nécessaire d’échanger avec les collègues des universités fusionnées ou ayant un statut d’EPE. Outre les échanges dans les différents réseaux, notamment celui des DGS, des entretiens approfondis ont ainsi été réalisés par les DGS et les directrices juridiques des universités Lyon 1 et Lyon 2. Afin de préserver la confidentialité des propos, une synthèse est mise à disposition ci-dessous. Vous avez la possibilité de formuler d’éventuelles questions sur le site PLURIEL 2024.

Les retours d’expériences qui sont à retenir
  • les deux à trois premières années qui suivent la création du nouvel établissement sont en général compliquées et sont consacrées à la construction des nouvelles organisations, à la mise en place des nouvelles procédures, etc. ; il ne semble pas y avoir de corrélation entre le temps de préparation du projet de fusion et la facilité à le mettre en œuvre ;
  • l’obtention de crédits dans le cadre du PIA (crédits IDEX ou I-SITE) a joué un rôle déterminant dans l’accompagnement de la transformation administrative (notamment par la création de postes grâce à ces moyens supplémentaires) ;
  • la désignation des directeurs de pôles doit garantir une chaine de décision cohérente et solidaire ;
  • la désignation assez tôt de préfigurateurs au niveau des services centraux et dans les structures de type « PFR » est un facteur de réussite de la transformation ; cette désignation précoce permet d’assurer la continuité du service administratif sur une période charnière tout en assurant la diffusion de la nouvelle ligne hiérarchique ; elle doit se faire de façon transparente avec une méthodologie claire ;
  • les échanges récurrents avec toute la communauté universitaire est un gage de réussite ;
  • un plan d’accompagnement individuel et collectif proposé rapidement a été un atout important ;
  •  s’agissant des regroupements de composantes, les retours donnent à penser qu’il convient de laisser les UFR s’emparer de cette problématique à l’échelle du PFR ;
  • lorsque la question de la répartition des compétences entre les différents niveaux  est travaillée en amont, cela permet un démarrage plus serein ; c’est un chantier stratégique qui a nécessité un travail de fond ;
  • la pérennité des travaux engagés pendant la préparation repose sur la prise en compte de deux principaux critères : « professionnalisation de l’administration » et « intérêt de l’usager » ;
  • les modèles sur les compétences à positionner au niveau des pôles sont différents mais globalement les pôles disposent de compétences « socles » obligatoires (finances, RH, etc.) et de compétences dont ils peuvent (ou pas) s’emparer (exemple : relations internationales) = cette organisation offre une souplesse qui permet à la fois de prendre en compte les particularités du terrain et les anciennes cultures d’établissement dans le cadre d’une organisation de transition ;
  • on note une tendance à la suppression des services communs et généraux dont l’existence n’est pas nécessaire à la bonne organisation de l’établissement ;
  • des universités fusionnées ou EPE qui ne souhaitent pas revenir en arrière, elles notent une progression significative au niveau des possibilités d’évolution professionnelle et de mobilité.


 

Les principaux points de vigilance
  • l’articulation entre le politique et l’administratif est essentielle sur les différentes phases du processus de fusion ou de création de l’EPE ; au cours de la période préalable à la fusion, l’administration ne doit être ni en avance ni en retrait sur le politique ;
  • une organisation déconcentrée nécessite plus de moyens RH ;
  • le chantier des contrats d’objectifs et de moyens a souvent été laissé de côté faute de volonté politique mais aussi et surtout d’outils adaptés  comme une comptabilité analytique des coûts, un système d’information décisionnel ;
  • parmi les conditions de réussite des projets, la question des garanties à apporter à la communauté universitaire semble avoir joué un rôle essentiel ; sur le plan politique à travers la question de la représentation au sein des différents conseils ; sur le plan de la gestion des ressources humaines, les garanties apportées concernaient essentiellement les agents BIATSS (absence de mobilité géographique forcée, politique sociale, etc.) ;
  • le rattachement des laboratoires est un sujet sensible : par exemple, les laboratoires sont parfois rattachés aux PFR, et non aux UFR, car c’est plus simple pour la répartition des moyens ;
  • ne pas donner aux UFR la possibilité de changer de PFR une fois que le nouvel établissement a été créé avant un certain délai  pour avoir une certaine stabilité dans l’organisation ;
  • la phase de transition (= organisation administrative faisant immédiatement suite à la création du nouvel établissement) doit être limitée dans le temps et ne doit pas durer plus de trois ans ;
  • la création du nouvel établissement et l’autonomie laissée aux pôles doivent s’accompagner de la mise en place d’un contrôle interne robuste = l’objectif est de garantir la cohérence de la nouvelle organisation administrative et de s’assurer que les directives données par le niveau central sont bien appliquées ;
  • veiller à construire de véritables « services » transversaux au niveau de l’EPE, bien articulés aux PFR = services travaillent au profit de l’ensemble de l’université.


 

Informations pratiques